Эксперт по лидерству и мотивации Евгений Котов: «Не надо пряником бить сотрудников»

Партнёрский материал

Эксперт по лидерству и мотивации Евгений Котов: «Не надо пряником бить сотрудников»

В марте этого года Евгений Котов, эксперт по практическому лидерству и мотивации, основатель и руководитель бизнес-школы для владельцев бизнеса Practicum Business School, проведет свой практикум в Лондоне. В преддверии мероприятия мы побеседовали с ним об эффективности офлайн- и онлайн-образования, основных рычагах мотивации и ошибках лидеров, а также о важнейшей проблеме последних лет — выгорании.

Дочитайте до конца! Будет не только интересно — вас ждет бонус от Евгения.

— Расскажите подробнее, что будет на вашем практикуме?

— Я подробно представлю один из модулей моей программы Practicum MBA — «Личная эффективность бизнес-лидера». 

— Почему Лондон?

— Два года назад, как раз перед пандемией, я выступил в лондонском Young Business Club с мастер-классом «Мотивация команды». Участникам он понравился, и мы с организаторами решили подумать о новых мероприятиях. Тогда из-за карантина мы это сделать не смогли, а сейчас вернулись к идее.

— А кто слушатели? Местные предприниматели? 

— Кто-то приедет в Лондон специально на практикум из России и других стран. Большая часть — да, местные, если можно так выразиться. Во-первых, у нас есть лондонские выпускники, которые хотят продолжить обучение. Во-вторых, к мероприятию уже проявили интерес местные русскоязычные бизнесмены. Думаю, что около двух третей аудитории у нас будет как раз из Соединенного Королевства. 

Качество восприятия — это качество применения

— За эти два года онлайн-обучение шагнуло далеко вперед. Скажите, люди по-прежнему готовы ездить на очные курсы? Разве не проще всю информацию получить в интернете, причем бесплатно или как минимум гораздо дешевле?

— Гораздо дешевле, а тем более бесплатно, вы не получите реальный ощутимый результат, поверьте. Найти информацию, даже полезную, в наше время не проблема. Вопрос в другом: хватает ли человеку навыков самостоятельно усвоить ее, понять, довести до применения? Как правило, у большинства людей не получается, и не потому, что они недисциплинированны, а потому, что мы так устроены: мы слушаем, усваиваем информацию во время общения, а «перевариваем» и учимся ее использовать только на практике в реальной жизни. А наши курсы помогают бизнесменам быстро начать применять изученный материал. При этом я бы не стал противопоставлять онлайн и офлайн. Это просто форматы, которые эффективны в разных ситуациях и помогают решать разные задачи. Есть тенденция в обучении — разделение образовательных процессов: более массовые и доступные — онлайн, более дорогие — очные и в личном общении.

— Вы предпочитаете работать офлайн?

— Вовсе нет. Мы организуем наше обучение дистанционно уже более семи лет, мы пришли в онлайн задолго до карантинных ограничений. Большинство наших обучающих продуктов — микс. Онлайн слушатели проходят программу тогда и так, как им удобно, а на очных форматах создаются условия для того, чтобы полученные знания были осмыслены, начали применяться и могли приносить результат.

— Ну а все-таки что особенного происходит на очных семинарах, что нельзя записать на видео? Вопросы, например, можно задать тоже дистанционно.

— Очная часть имеет очень важную составляющую — атмосферу. Живое общение, живая коммуникация, живое взаимодействие с экспертом и коллегами — все это создает особую среду, энергетику. Энергетика важна не сама по себе, у нас все же не шоу. Мы работаем над атмосферой, чтобы в разы повысить уровень восприятия информации. Качество восприятия — это качество применения, а применение — это результат.

Трудно любоваться закатом, если жмут ботинки

— В вашем обучении предпринимателей уделяется большое внимание мотивации, причем мотивации как работников, так и самих владельцев бизнеса. Мотивировать себя и мотивировать других — это разные компетенции или одна и та же?

— Разные. Компетенция мотивировать себя связана с самодисциплиной и личной эффективностью, мотивировать других — с лидерством. 

— А что важнее?

— Помните, как бортпроводник дает рекомендацию на старте полета: сначала наденьте маску на себя, потом на ребенка? Самое интересное, что никто ни в какой части мира не вскочил и не возмутился: что это за несправедливость? Все понимают, что ребенок сам о себе не позаботится. Именно поэтому нужно вначале помочь сильному, чтобы он смог помочь другим. А вот когда говоришь, что тот же подход надо применять в управлении командой, понимание приходит не всегда. Это особенно актуально для большинства стран постсоветского пространства. Мы унаследовали культуру поддержки слабых, которая часто тормозит дело, а в итоге выходит боком и самим слабым. Именно сильные и талантливые могут помочь остальным. Когда я говорю «сильный», я могу представлять в уме очень хрупкую и робкую девушку, которая эффективна и невероятно ценна для компании, а под слабым понимать накачанного парня с нулевой ценностью для его команды и группы. Сила — в другом. И лучше всего она проявляется в результатах и той ценности, которую человек способен создать для своего окружения.

— Какая, на ваш взгляд, самая распространенная ошибка предпринимателей в поддержании мотивации?

— Использование очень узкого диапазона мотивационных решений. Когда мы мотивируем только деньгами и бонусами в разных сочетаниях, с разными расчетами, с вынесенными бонусами, с тринадцатыми зарплатами и т. д., мы закладываем мину замедленного действия. Она рванет в момент финансового кризиса. Трудные времена наступают не так редко, через них приходится проходить всем, и тогда мы сразу получаем спад эффективности у команды. С другой стороны, если мы мотивируем исключительно в нематериальном поле (бабочки, цветочки, бантики, похлопывания по плечу), возникает другая проблема. Я знаю владельцев, которые перебарщивают с этим. Если сотруднику нечем платить ипотеку, нечем накормить свою семью и нечем оплатить образование ребенку, он вряд ли будет думать, как стать эффективнее, даже если начальник его очень хвалит. Трудно любоваться закатом, когда жмут ботинки. 

— То есть ошибка — в несоблюдении баланса? 

— Ошибка — в одностороннем подходе вместо комплексного. Есть множество отличных мотивационных решений. Их надо сочетать между собой. Например, я знаю предпринимателя, у которого все оцифровано. Оцифровка и визуализация, наглядность — сильный мотиватор, люди в реальном времени видят свою эффективность. Мы все на самом деле любим быть эффективными. Однако предприниматель, которого я упомянул, пережал с контролем и давлением, и люди от него побежали, как из цифрового концлагеря. Мы обучаем владельцев комплексной системе мотивации, чтобы им было легче адаптировать палитру доступных мотивационных инструментов под свой бизнес.

Выгорание: что-то папа не в духе

— А в области умения мотивировать есть прогресс? Есть ли сейчас что-то в этой сфере, что, к примеру, не знали сто лет назад? Причем не знал никто, даже Генри Форд? 

— Мне нравится Генри Форд, так что ваш пример не по адресу. Генри Форд — отличный пример в этом вопросе.

— В плане мотивации? 

— Конечно. Он ставил перед людьми сверхзадачи и умудрялся делать так, чтобы они их достигали. Кстати, посмотрите, как Форд мотивирует учиться: «Каждый, кто перестает учиться, стареет. Неважно, в двадцать или восемьдесят лет. А любой другой, кто продолжает учиться, остается молодым. Самое главное в жизни — это сохранить разум молодым».

— Но сейчас же иные условия. Интернет, личные свободы и т. д. Разве это не отражается на желаниях? Ведь, по сути, мотивация — это использование желаний людей для того, чтобы получить какой-то результат. Условия изменились, значит, желания тоже изменились? 

— Драматически ускорился прогресс, это правда, но это все декорации. Природа человека и его желания пока остались те же, что и тысячи лет назад: вкусно поесть и накормить семью. Сводить любимую девушку в ресторан и подарить ей цветы. Жить в достойных условиях. Также хочется статуса, уважения, карьерного роста, работать в комфортных условиях.

— Сто лет назад люди даже не знали такого понятия, как выгорание, а теперь это одно из самых модных слов десятилетия. Все активно борются со своим и чужим выгоранием. Правда, есть и такие, кто убежден, что выгорание просто фантазии, на которые не надо обращать внимание.

— Да, «терпение и труд, а то поедешь в приют»... Разумеется, выгорание не фантазия, но оно и не новость. Оно имеет две главные причины: первая — падение эффективности, вторая — отсутствие целей. Причем часто падение эффективности случается там, где количество отдыха преобладает над количеством работы. Гораздо лучше команда чувствует себя после того, как взяла какую-то вершину, на которую пришлось взбираться ой как непросто, чем после того, как прошли пять подряд корпоративов.

Я вывел максиму, с которой подавляющее большинство наших клиентов в разных частях мира согласны: эффективность = ценность = счастье. Если мы хотим кого-то сделать счастливым, то должны помочь человеку стать ценным, а значит эффективным. Нужно знать, как повышать эффективность, как повышать производительность, как правильно контролировать и ставить задачи. Чтобы сделать людей счастливыми, нужно научить их эффективно работать, а не эффективно отдыхать. Хотя есть те, кто забывает отдыхать и восстанавливаться после интенсивной работы. Но таких людей точно меньше.

— То есть выгорание — это ошибка управленца?

— На сто процентов. Создание среды, в которой человек не будет выгорать, а будет работать, будет ценным и будет достойно своевременно вознаграждаться,— это ответственность лидера. 

— А на ком тогда ответственность за выгорание самого лидера? 

— Ну, тут по классике: спасение утопающего — дело рук самого утопающего. На то он и лидер. Основной момент здесь — уметь быстро распознать симптомы выгорания, а когда ты точно знаешь причины, можешь очень быстро повлиять на ситуацию и изменить собственное состояние. 

— Лично вы когда-нибудь испытывали выгорание? Нежелание работать, неверие в результат? 

— Конечно. Я это называю «сразу хочется наследство и в отпуск». Мой партнер и моя супруга в одном лице в такой ситуации говорит детям: пора папу отправлять в командировку за новыми завоеваниями. Не в том смысле, чтобы папа был подальше отсюда, а в том, чтобы столкнулся с новыми задачами и решил их.

— Ехать в командировку — ваш личный рецепт или он годится для любого лидера, чувствующего выгорание?

— Ехать в командировку — это условно. Нужно поставить себе новые цели и начать движение к их достижению, это универсальный рецепт. 

Прокрастинация: через полгода ты не сможешь ходить

— Еще одно слово десятилетия — «прокрастинация». Есть ли у вас рецепты, что делать с постоянным откладыванием дел на потом?

— Быстрый ответ — осознать последствия. Прокрастинация означает делать что-то другое вместо того, что делать нужно. А почему? Потому что человек не до конца осознает последствия откладывания. Я часто говорю на семинарах: поднимите руки те, кто скоро отметит юбилей со дня, когда появилось жгучее желание начать заниматься спортом, делать зарядку или освоить иностранный язык. Обычно «юбиляров» много. Затем я предлагаю представить, что завтра лечащий врач позвонит и скажет: «У меня для вас две новости, хорошая и плохая», вы попросите начать с плохой, а он ответит: «Состояние вашего здоровья такое, что через полгода вы не сможете ходить». Вы спрашиваете: «В хорошей новости, наверное, уже смысла нет?» Врач: «Нет, есть. Если вы с завтрашнего дня начнете каждый день делать зарядку по утрам, то проблема будет снята». Начнете ли вы в этом случае делать зарядку? Конечно!

Корень прокрастинации — отсутствие осознания последствий от того, что ты что-то откладываешь. Как бороться с прокрастинацией? Работать с целями. Еще надо осознать, что иногда боязнь ухудшения мотивирует сильнее, чем желание улучшить. «Ты будешь себя чувствовать гораздо лучше!» — «Спасибо большое, я подумаю и вам перезвоню». Человеку явно неинтересно. С другой стороны, если врач говорит: «Через полгода у тебя отвалится нога», человек тут же просыпается: «Ой, что мне нужно делать?»

— То есть мотивировать через страх эффективнее?

— Я уже говорил: подход должен быть комплексным, но индивидуальным, под конкретную компанию. Приемы мотивации надо чередовать, чтобы не приходилось бить пряником сотрудников. Все должно быть по назначению.

Пачка мелких купюр как мотиватор

— Есть ли разница в том, как мотивировать в разных отраслях? Скажем, мотивировать актрису театра или дворника, наверное, надо по-разному? 

— Конечно. Но уровень должности важнее. Разные должности будут требовать разного подхода. Если мы, независимо от отрасли, берем топ-менеджеров или уникальных специалистов с высокими гонорарами, то ключ к мотивации редко заключается в деньгах. Недавно из одной крупной компании, известной во всем мире, ушел ключевой топ-менеджер. В разговоре без галстуков я его спросил: «Скажи честно, почему ушел?» Он ответил: «Мы завершили невероятно крутой проект, вышли на новый уровень, достигли цели. Но владелец в течение нескольких месяцев не формулировал новую цель. Я понял, что теперь он будет просто удерживать позиции, и осознал, что это конец — дальше буду просто деградировать». Он ушел в другую компанию на меньшую зарплату, и он совершенно счастлив. 

С другой стороны, для многих работников финансовый стимул может иметь решающее значение. Вот вам еще пример, его рассказывал недавно один из наших выпускников. Приехав в одно из отделений своего бизнеса, он понял, что сдать объект к сроку текущими темпами не успевают. Он применил простой прием. Снял в банкомате деньги — пачку мелких купюр,— вышел к рабочим, достал эту пачку и сказал: ребята, за каждую выполненную в срок операцию сразу выдаю деньги. Он говорит, что такой активности не видели даже британские ученые. Объект был сдан вовремя.

В целом скажу так: чем шире у вас диапазон мотивационных решений — чтобы не одну, не две и не три ноты играть,— тем больше у вас мелодий, которые вы можете исполнить для получения результата. 

— Наверное, помимо этого, от руководителя требуется и внимание к людям?

— Конечно. Нужно понимать, чего хотят сотрудники.

— А где взять эту информацию? 

— Тут я бы мог сказать, что мы учим этому на Practicum MBA, и это правда. Но вот вам быстрое решение, которое вы сможете применить прямо сейчас. Я называю это «маркетинг мотивации». На каждом уровне структуры компании нужно периодически изучать, чего хотят твои непосредственные подчиненные, каковы их цели, потребности, «хотелки». Владелец должен проводить маркетинг мотивации со своими непосредственными подчиненными, а для него это ключевые топ-менеджеры. Те, в свою очередь, делают это на своем уровне. Формат опроса может быть любым: анкетирование, живое общение. Главное, чтобы ответы были зафиксированы. Я рекомендую делить их на «призы» и «потребности». 

— В чем различие?

— Приз — то, что хочется. Потребность — то, что нужно. Потребностью будет необходимая мебель в новом доме, в который ваш сотрудник переехал со своей семьей. А призом — билеты на футбольный матч. Когда мы проводим опрос, часто оказывается, что людям нужно совершенно не то, что, как мы думали, они хотят. А выяснив, что им нужно, мы сможем прицеливаться и направлять их усилия «в десятку». Такая прямо почти социологическая работа, которую надо постоянно проводить.

— Спасибо, Евгений, было очень интересно. До встречи на мастер-классе!

— Спасибо вам. Приходите, буду рад видеть. И ваших читателей тоже приглашаю.

Беседовала Алина Шарипова

Евгений Котов, 
основатель и владелец компании Practicum Business School
https://practicum-group.com
WhatsApp, Telegram: +7(964)708-62-88
E-mail: [email protected]
Instagram
YouTube 

Для тех, кто дочитал эту статью, бонус от Евгения — чек-лист «Топ-10 ошибок, убивающих мотивацию», который можно бесплатно скачать по этой ссылке.

Вам может быть интересно

Все актуальные новости недели одним письмом

Подписывайтесь на нашу рассылку