Туман неопределенности: как бизнесменам (и не только) преодолеть стресс и двигаться дальше

123rf.com
123rf.com

Время перемен всегда становится испытанием на прочность: оно внезапно отменяет будущее — в той относительной определенности и предсказуемости, к которой мы привыкли. Когда на место планов и намерений (читай: уверенности) приходит вакуум, сохранить спокойствие может, пожалуй, только тот, кому нечего терять, и тот, у кого достаточно возможностей снарядить ковчег и ждать, пока не кончится потоп. Что такое толерантность к неопределенности, как ее индекс варьируется в зависимости от страны и как сохранить контроль над собой и ситуацией на личном, коллективном и бизнес-уровне? Разбираемся в этом с помощью экспертов, имеющих компетенции в области психологии (личный уровень), корпоративной культуры (уровень лидера коллектива), а также экономики и бизнеса (уровень предпринимателя).

Шкала тревоги

В 60–70-х годах XX века нидерландский социолог Герт Хофстеде провел массовое исследование культурных различий в разных странах мира. Итогом его работы стала модель национального менталитета, в которой каждая страна получила оценку (индекс) по ряду измерений. Одним из таких измерений стало избегание неопределенности. Индекс избегания неопределенности, представляющий собой оценку по 100-балльной шкале, отражает, насколько люди той или иной культуры склонны воспринимать неопределенные и неоднозначные ситуации как угрожающие. Чем выше индекс, тем больше беспокойство. 

Хорошо видно, что у России высокий индекс избегания неопределенности, а англосаксонские страны — на противоположном конце шкалы. Бизнес-культуролог Крис Смит считает, что для понимания этого измерения хорошо подходит англосаксонская поговорка «В мире есть только две определенные вещи: смерть и налоги». Если люди готовы мириться с тем, что все остальное непредсказуемо, они спокойно живут с минимумом правил и регуляций и низким значением индекса.

Возможна и другая ситуация: люди чувствуют себя неуютно и вырабатывают множество законов и неписаных правил на все случаи жизни, тем самым сводя большинство событий к известным и узнаваемым паттернам. Страны с таким подходом получают высокое значение индекса. 

Если говорить простым языком, то физический смысл индекса состоит в том, что средний россиянин в непонятной ситуации гораздо быстрее испытает стресс, чем средний британец.

А как мы жили с этим раньше?

Нынешний кризис, конечно, далеко не первый, с которым сталкивается человечество. Если посмотреть на кризисы прошлых лет с точки зрения вышеупомянутого индекса, можно обнаружить немало интересных деталей.

Описывая кредитный кризис 2008 года в США, Смит отмечает, что его природа вызвана низким значением индекса: «Кредиторы ссужали деньги людям, в отношении которых не было уверенности, что они их смогут вернуть. Другими словами, они готовы были рискнуть». И в то же время, первыми почувствовав на себе кризис, американцы сумели выйти из него гораздо быстрее, чем ЕС: «Американцы готовы рисковать. Иногда это кончается плохо. В данном случае — очень плохо. Но обратная сторона медали в том, что те же самые американцы способны „изобретать себя заново“ гораздо проще и быстрее, чем представители многих других культур мира».

Наблюдая за венесуэльским кризисом, разразившимся в 2013 году, Смит подчеркивает, что в странах с высоким уровнем избегания неопределенности принято «бороться огнем с огнем», нагромождая новые законы поверх старых и усугубляя и без того забюрократизированный порядок коммерческой деятельности, тем самым отрезая пути к восстановлению. Еще в 2015 году он констатирует: «Вывеска на входной двери Венесуэлы гласит: „Извините за неудобства. Временно закрыто для бизнеса“». Кризис в Венесуэле продолжается и сегодня.

Каждый сам за себя?

С кризисом приходится справляться не только странам, но и каждому конкретному человеку. 
Если говорить об индивидуальной устойчивости, то ученые связывают высокий уровень толерантности к неопределенности с высоким уровнем осознанности человека. Иными словами, на способности человека к адаптации влияет не только его национальный менталитет, но и уровень развития его личности. Здесь, увы, возникает масса вопросов. К осознанности как к наработанному человеком навыку общественные институты относятся настороженно: человек, выходящий на новый уровень отношения к жизни, подвергает пересмотру все, что ему мешает. В том числе и устоявшиеся правила общественного устройства. Проще говоря, если уровень вашей осознанности высок, он таков не благодаря, а вопреки обществу, в котором вы сформировались как личность.

В кругах российского бизнес-коучинга популярна поучительная полулегенда о бедном итальянском эмигранте, прибывшем в США к началу Великой депрессии. Якобы он открыл свою лавочку и каждый день работал, продавая вино и пиццу. В результате он построил целую сеть заведений и разбогател, а когда у него под закат жизни взяли интервью и спросили, как ему удалось построить бизнес в самое неподходящее время, он ответил: «Мне помогло то, что я с самого начала плохо знал английский язык и не умел читать. Я не читал газеты и не знал, что у вас Великая депрессия». Возможно, закрыться от ситуации неопределенности — лучшее решение для человека с невысоким уровнем осознанности.

Вывод из вышесказанного мало кого обрадует. Если вы от рождения спокойно относитесь к неопределенности или сами научились противостоять ей, вам повезло. В противном случае учиться придется на практике, без учебников, совершая неизбежные ошибки. Если вы при этом еще и владелец бизнеса, вам придется сражаться на трех фронтах сразу: на личном уровне, в качестве лидера коллектива сотрудников и в роли кризис-менеджера.

Алексей Закревский, бизнес-психолог, бизнес-тренер, член Общероссийской профессиональной психотерапевтической лиги, автор методик по развитию эмоционального интеллекта и трансформации негативных эмоций, автор игры-тренинга «Освобождение»:

— Прежде всего давайте поймем, с чем мы имеем дело. Что такое неопределенность? Это отсутствие определенности. Нет сущности, с которой мы взаимодействуем. Нет пределов, рамок, ограничений, берегов — можно назвать это как угодно. Но если всего этого нет, то что тогда существует?

Когда нет определенности, вместо нее возникает вариативность. Вернее сказать, многовариантность. И как раз избыточное количество вариантов порождает стресс, в основе которого — страх совершить ошибку. Борьба с ситуацией неопределенности сводится к борьбе с этим страхом. Нужно сделать так, чтобы страх не парализовал, купировать его.

У бизнесмена, особенно успешного, инструментов обычно больше, чем у человека, работающего по найму. Если говорить на языке бизнеса, то необходимо определиться со страховками в случае ошибки. Готовой модели нет, нужно вырабатывать гипотезы и их быстро тестировать. Понять, каковы ставки, какова цена проверки каждой гипотезы. И отрабатывать каждую гипотезу, например, с помощью алгоритмов быстрого теста гипотез — наподобие тех, которые используются в стартапах. В результате постепенно появляется чувство ситуации, сужается количество вариантов, появляется понимание, что делать, а с ним и чувство контроля над ситуацией.

Это только звучит сложно, на деле это всем известный метод проб и ошибок, только с системным подходом. Если вы бизнесмен, системность вам на руку, она быстрее вернет вас в состояние уверенности. Попробуйте этот подход во всех трех направлениях: на личном уровне, в работе с коллективом и в стратегии бизнеса.

Начинать, конечно, нужно на личном уровне. Если вы в панике, никакие системные решения вам не помогут, так что в первую очередь нужно вернуть себе ресурс. Для этого хороши дыхательные упражнения — их легко найти в сети,— и рутинные действия, например уборка, вязание, перестановка мебели.

Наш мозг легко обмануть: если вы привели комнату или даже стол в комнате в порядок, ситуация под контролем. И не так важно, что контроль ограничивается площадью стола.

Контроль возвращает вам ресурс и чувство уверенности. И вот тогда самое время заняться системным сужением пространства вариантов.

В работе с коллективом все гораздо сложнее. Люди разные, у всех разный уровень стресса и разные реакции на него. Поэтому наряду с обычными рабочими процессами полезно внедрять такие же рутинные практики, помогающие всем успокоиться: совместную уборку, подготовку отчетов, которые всегда откладывались на потом, и т. д. Также важно взять под контроль такое взаимодействие людей друг с другом, которое в текущей ситуации можно считать токсичным: просмотр и обсуждение новостей, дискуссии на политические темы. Такое взаимодействие нельзя запрещать, нужно дать ему место и время, например в конце рабочего дня выделить полчаса, чтобы все желающие могли поделиться своими мыслями, мнениями и эмоциями. Может показаться странным, но, говоря вслух о своем страхе, человек его уменьшает.

Что касается уровня ведения бизнеса, давайте вспомним, что бизнесмен — человек, умеющий обращаться с рисками. Ситуация неопределенности — это резкое повышение рисков. И мне в этом контексте кажется уместным вспомнить подход экзистенциальной психологии: человеку предлагается подумать и явственно представить себе, что он смертен, что однажды он умрет. И только потом сформулировать запрос.

Моя гипотеза такова: когда никто не знает, как правильно, любое действие может быть как выигрышно, так и фатально. Равно как и бездействие. Но преимущество действий в том, что так вы гораздо быстрее найдете варианты выхода бизнеса на новые продукты, ниши или рынки. Не говоря уже о том, что справитесь со стрессом неопределенности.

Кризисная ситуация — это удачное время переоценки интересов и целей. Удержать все в том виде, как было до кризиса, вряд ли получится. Но именно кризис открывает новые возможности. Огромные состояния зарабатываются, как правило, в мутные времена. Если суметь стресс трансформировать в азарт (а они питаются из одного источника), можно суметь добиться многого.

Владимир Коровкин, бизнесмен, старший преподаватель бизнес-практики московской школы управления «Сколково», соавтор книги «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек»:

— Я думаю, что очень важно начинать именно с личного уровня. Если не найти решения на своем персональном уровне, ни людей, ни бизнес просто не удержать. В критической ситуации люди смотрят на вас и ждут ответов на вопросы, но этих ответов может и не быть. Поэтому так важно поймать ощущение, что вы сами способны справиться с ситуацией. Не давать уверенные ответы, но транслировать уверенность, что ответы найдутся.

Полезным упражнением может стать расчет критических временных горизонтов для принятия тех или иных ключевых решений — как на личном уровне, так и в бизнесе. И в дальнейшем использование этого плана как основы.

С точки зрения бизнеса очень трудно давать какие-либо советы. Бизнесы бывают разные. У кого-то начинают сыпаться клиентские базы и продажи, у кого-то перестают работать каналы маркетинга, кто-то проседает из-за нарушения логистических цепочек или резких скачков в стоимости поставок. Здесь точно нет единого рецепта. В любом случае полезно сделать быструю ревизию бизнеса во всех аспектах: производственном, экономическом, логистическом и т. д. Разделить проблему на составляющие, разложить по матрице рисков, оценить вероятность наступления тех или иных событий и их последствия. Отбросить мысли о событиях, вероятность которых невелика, и сузить пространство решений. Одним словом, составить для себя дорожную карту. Противопоставить внешней неопределенности внутреннюю определенность — в том виде и объеме, в котором она возможна. И постепенно, шаг за шагом, находить опору для принятия решений.

Сложнее всего в этой ситуации выстроить отношения с коллективом. Здесь нужна не только грамотная коммуникация, но и уверенность в том, что касается поведенческих привычек. Если вы никогда не опаздывали, всегда пили кофе вместе со всеми или идеально выдерживали дресс-код, сейчас особенно важно ничего не менять, выдерживать эти привычки в мелочах. Любое изменение будет считываться вашими сотрудниками как тревожный сигнал. В моменты кризиса все внимание ваших коллег будет обращено на вас. Вы словно капитан на корабле, от ваших решений зависит судьба каждого. Что касается коммуникации, не нужно делать вид, что ничего не происходит, отмалчиваться или наигранно шутить. Общайтесь в обычной манере: вы элемент стабильности в общей неразберихе. Проводите собрания, используйте письменные обращения, избегайте ситуации информационного вакуума. Транслируйте уверенность.

Противостоять стрессу неопределенности сразу на трех направлениях — задача сложная. Но у нее есть определенные преимущества. Когда ситуация в личном плане кажется вам подконтрольной, вам гораздо легче найти точку опоры для бизнеса. И наоборот. Можно так грамотно выстроить последовательность действий, чтобы решения в одном направлении давали силы и энергию для решений в другом. Если же сосредоточиться только на чем-то одном, появляется серьезный риск катастрофы по всем направлениям сразу.

Понятно, что ни один человек не может постоянно держать удар, никто не застрахован от срывов. В критической ситуации поможет простая человеческая деятельность, на самом базовом уровне. Значение символических действий, обращенных результатом в будущее, трудно переоценить. Если «шить сарафаны» только потому, что их «следует шить», они уже сейчас способны помочь справиться с ситуацией.